文 / 周施恩设计部卖力人听取员工意见，乐成说服老板为设计部员工争取到一系列培训……有效的培训可以实现多重目的，诸如增补或更新员工所掌握的知识和技术，连续革新员工的行为和态度，提高或改善员工的事情产出，实现人才梯队的不停优化，促进企业绩效的连续提升。这虽然听起来很简朴，但并非那么容易做到。

案 例C公司是一家专业灯具灯饰设计公司，多年来业绩一直稳步增长。设计部共有60余人，是公司业务生长的焦点部门。S是公司设计部的卖力人，最近她听到许多员工反映甚至诉苦：我们天天都在重复同样的事情，进步很慢，创新的灵感越来越少，希望公司能提供一些培训，为员工的业务提升和小我私家生长做一些计划。于是，S多次向老板反映情况，希望公司能够满足员工的培训要求。

几经思量，老板最终同意为员工提供四次培训课程，每次一天，但都要摆设在周末。第一次培训 公司请了一名培训学校教平面设计软件的老师，教大家Photoshop、Illustrator等软件的使用。效果员工很不满足，以为老师讲得太基础，除了基本功效没有过多的拓展性知识，理论性又太强，基本没有实质作用，而且老师水平有限。

第二次培训 公司吸取了上次的教训，花费重金请来了一名美院的教授，讲了一些与色彩搭配相关的知识，员工们以为有些收获，可是偏重点不强。另一方面，培训花费不菲，老板认为这种方法不能连续。第三次培训 老板托人请来一位在业界很有名气的设计师授课，这次大家都以为很有收获，老师确实水平很高。

可是接下来，许多员工除了向培训老师相识业务方面的知识，更多的是去打探行业内其他公司的薪酬福利，与自己公司做比力，然后讨论跳槽，或借此向公司提出种种要求。效果，三次培训的效果老板都不满足，要求取消最后一次培训。

老板对S说：“如果与外界接触太频繁，会让员工没有心思好好上班，公司花费那么多钱，也没有为公司带来几多现实利益，培训就先弃捐吧。”S只得无奈作罢。你认为这三次培训如何？老板的思路怎么样？应该如何革新？分 析许多人认为这三次培训都不怎么样，老板的思路比力狭隘，建议在培训之前做好培训需求分析，然后再有的放矢地推进……这些评价有的有原理，有的也有偏颇。

1. 关于三次培训 ▌第一次培训有失“水准”。这次培训确实搞砸了，但错不在软件使用这一提高事情技术的培训偏向，而是在于没有针对员工真实的能力与水平来举行培训。一句话总结：培训偏向没错，培训水平有误。

▌第二次培训缺点“佐料”。作为设计师，既需要掌握操作技巧，更要有富厚的学识积累，否则设计出的方案难免欠缺品味和内在。

所以，第二次培训无论是从立意来看，还是从实际效果来看，都是很好的。可是缺少事前引导，也就是“培训前的培训”。试想如果S自身功底过硬，她可以在培训之前给大家来这样一道“开胃菜”：大家知道，扎实的基础知识是优秀设计师和普通设计师的分水岭，只有技巧的人，醒目活；而想要成为一流的设计师，就必须要掌握广博的专业知识。

大家要求公司为小我私家生长做一些计划，那么此次培训就是要给大家增补和更新专业知识，联合现在的设计潮水，与时俱进，为未来的久远生长打好基础。一句话总结：培训自己没错，缺乏事前引导。▌第三次培训过于“放纵”。经由前两次“试射”并校准之后，第三次培训可以说是“打得很是准”的，这从大家的反映中可以看得出来。

但由于缺少密切的监视和实时的把控，导致培训目的“跑偏”，发生添枝加叶的倒霉局势。如果S在泛起“杂乱局势”的苗头时，实时把培训师请到办公室举行相同，并提醒其“应注意的问题”，那么，也可以制止一定水平的倒霉局势，调整培训气氛。

一句话总结：培训自己很好，缺乏实时把控。2. 关于老板的思路 老板的目的是让培训“给公司带来现实利益”，并试图将员工与外界阻遏，而一旦泛起问题就“急刹车”，没有相同，没有观察，没有分析，没有互动，这样做确实有些狭隘。

▌其一，认识片面。培训有两种：一种是用来“治病救人”的，如操作技术培训、销售技巧培训、商务谈判培训等等；另一种是用来“维持康健”的，如团队精神、企业文化、治理知识更新等。前者就像“退烧药”，要求立竿见影，如果不收效果就不是好培训；后者就像“多种维生素”，只有恒久坚持定量服用才气逐步看到效果——过多或过少都是错误的做法，甚至还会起到反作用。

所以，要求所有培训都能给公司带来“现实利益”是片面的认识。▌其二，坐井观天。试图将员工与外界阻遏是严重错误的，在移动互联日益普及的今天，员工有许多渠道去相识“别家公司”的情况，没有须要过于紧张。

应完善薪酬体系设计，凭据行情实时调整，积累后备人才。▌其三，讳疾忌医。因为培训泛起了问题，老板就接纳“紧迫刹车”的做法，这在许多公司都是一种很常见的“讳疾忌医”行为。

问题始终是存在的，不会因为“紧迫刹车”而痊愈，应实时做出分析调整，找出应对计谋。策 略1. 要形成对培训较为全面的认识 总体来说，培训的内容可以分为四个主要方面：（1）知识，如色彩搭配；（2）技术，如掌握应用软件；（3）行为，如雷厉流行；（4）理念，如追求卓越。在设计培训课程时要尽可能对这些内容举行相应组合，制止培训过于单调，或庞大、冗长。一般来说，越简朴的工具，培训起来就越容易收效，如“如何使用××系统”；越有久远意义的工具，培训起来也就越难题，如“职业精神的养成”“战略性思维的造就”等等。

因此，当一些培训不能为公司带来现实利益时，治理者不应将其一杆子打死，而是要认真分析，然后再接纳相应的对策。2. 要形成对培训需求的准确判断 做培训需求分析，重点要回覆四个问题：（1）要不要培训？（2）如果需要培训，培训偏向和内容是什么？（3）员工在这方面处于怎样的能力和水平？（4）员工在心理上和精神上做好接受培训的准备了吗？只有把这四个问题全部搞清楚，才气说做好了“培训需求分析”。

否则，只要对上述任何一个问题判断有误，都可能使培训效果大打折扣。3. 要注意全流程监控 无论是大公司的团体培训，还是小公司的局部培训，都可以参照图中流程来设计和实施（仅针对C公司的情况予以分析）。

▌其一，到场课程设计。如今互联网的普及生长，早已过了“扫盲班”似的培训阶段，员工基本都有正规的教育配景，也从种种途径掌握了相应的专业知识和技术，这就对培训内容的设计提出了更高的要求。因此在正式培训之前，培训卖力人一定要到场课程设计，与培训师做好充实相同，合理设定培训内容的深度和广度，以做到精准培训。▌其二，即即是设计好的培训计划，也要凭据公司其时的任务轻重、员工心态等情况予以细密调整，确保在最佳时刻实施培训。

“给水当渴时，送饭当饿时”，给早了或送晚了，都市略显多余。▌其三，培训前做好发动和引导事情。向导的出席、发动和勉励是陪衬培训气氛的重要法宝，而培训卖力人在培训之前的简短说明、准确引导，则是确保培训“色香味俱全”的点睛之笔。

▌其四，在培训实施历程中，一定要注意做好密切监控，而不能放任自流。上述第三次培训如果S开始就跟培训师约定好需要回避的问题、注意事项等，就可以制止“跑偏”的局势；或是S全程跟进，实时而巧妙地处置惩罚培训中所泛起的问题，也能够将问题化解，使培训不偏离轨道。4. 要注意实时总结和全面提升 培训后，培训卖力人应举行全面评估和总结。

评估的内容包罗：培训需求分析是否准确，培训课程设计是否合理，培训实施历程是否严密，培训的最终效果能否得以保证，固然也包罗培训预算是否合理，园地与设施准备是否合适等问题。对这些项目的评估、总结与反思，既可以给老板一个准确而客观的交接，同时也能够提高自身的能力素质，不停革新培训设计与实施水准。

如果S从第一次培训就这样执行，那么培训效果也许就能够做到员工认可、老板满足、自身能力提升的多赢局势。最终，还要完善评估陈诉：优点总结到位，问题抓得准确，分析鞭辟入里，对策简朴实用。并建设完整的培训档案，这样不仅能够提升自身的职业素养和职场威信，还能够给向导和继任者提供有价值的参考。

■作者单元 | 首都经济商业大学劳动经济学院。

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